Vedení: co to je, typy, styly, jak se stát vůdcem | Trendy RBC

Vedení je sociální vliv, který sbližuje ostatní a motivuje je, aby vynaložili maximální úsilí k dosažení cíle. Vůdci nejsou následováni kvůli formální moci a autoritě, ale kvůli důvěře a respektu. I když ne vždy se tyto věci vzájemně vylučují.

„Největší vůdci nemusí nutně dělat velké věci. Jsou to oni, kdo k tomu tlačí ostatní.“ – Ronald Reagan.

Skutečnými vůdci v historii jsou politici, generálové a osobnosti, které mění způsob života a tlačí lidi k velkým výkonům. Například si lze vzpomenout na charismatického krále Leonidase a jeho loajální oddíl 300 spartských válečníků, kteří drželi linii proti celé armádě Peršanů V moderním byznysu jsou takovými lidmi vizionáři jako Steve Jobs a Elon Musk. Ale abyste se stali vůdcem, nemusíte vypouštět rakety do vesmíru, můžete být vůdcem v malé oblasti odpovědnosti: pracovní tým, komunita sousedů nebo sdružení zájmů.

Rozdíl mezi lídrem a manažerem

• zajišťuje, že podřízení pracují;
• zaměřuje se na racionalitu a kontrolu;
• usiluje o udržení podnikových struktur a práci v jejich rámci;
• je běžným článkem v hierarchii řízení;
• se stará o blaho zaměstnanců.

Vůdce:

• inspiruje následovníky;
• zvyklí riskovat kvůli inovacím;
• nestará se o zachování stávajících struktur, pokud to účel vyžaduje;
• může ukázat nezávislost;
• staví hodnotu výsledku nad osobní problémy týmu i své vlastní.

Jak vzniklo vedení?

Fenomén leadershipu znepokojuje lidi už od pradávna – je možné naučit se vést lidi, abyste změnili svět kolem sebe, nebo je to vrozený talent? V 19. století došlo k silnému nárůstu výzkumu těchto problémů, který trvá dodnes.

Thomas Carlyle ve své knize On Heroes, Hero-Worship, and Heroics in History z roku 1841 formuloval teorii „velkého muže“. Byl vyvinut v díle Francise Galtona z roku 1869, Hereditary Genius. Podle jejich představ, protože svět výrazně mění pouze jedineční význační lidé: Napoleon, Martin Luther, prorok Mohamed, pak jsou jejich přirozené vůdčí schopnosti vrozené. Ani tucet obyčejných fyziků dohromady tedy nezopakuje génia Einsteina a několik průměrných režisérů nenahradí samotného Tarkovského.

Během minulého století byla tato myšlenka opakovaně kritizována a přetvářena. Vědci se pokusili formulovat a zobecnit vlastnosti charakteristické pro skutečné vůdce.

Výzkum Ralpha Stogdilla v roce 1948, následovaný moderními autory jako Steven Zaccaro, Keri Kemp a Paige Bader v roce 2004, ukázal, že věci nejsou tak jednoznačné. Ačkoli vrozené vlastnosti někdy pomáhají člověku stát se vůdcem, hodně závisí na vlastnostech a dovednostech, které lze rozvíjet, a také na vnějších okolnostech.

Model vůdcovských kvalit podle Zaccara, Kempa a Badera

Jaké vlastnosti mají lídři?

• extraverze – družnost a aktivita, tito lidé zažívají pozitivní emoce z práce a komunikace s ostatními.
• Vědomí — spolehlivost, bezúhonnost a seriózní přístup k závazkům.
• Otevřenost kreativita a nestandardní, inovativní přístupy.
• Slušnost – touha zůstat upřímná, netrpělivost ve lžích, oddanost silným morálním a etickým hodnotám.
• Charismatický – schopnost formulovat působivou vizi budoucnosti a vytvořit si obraz silného, ​​vysoce efektivního člověka mezi ostatními.
• Vyvinutá inteligence v širokém smyslu: empatie, kritické myšlení, schopnost budovat logiku, rozumět, učit se, uvažovat a plánovat.
• Креативность – schopnost kreativně myslet, překračovat zavedené kompetence a zavedené názory.
• Motivace – silná touha dosáhnout výsledků.
• Potřeba moci — mít radost z řízení lidí a procesů.
• Společenská schopnost – Efektivní písemné a ústní mezilidské komunikační dovednosti.
• Krizové řízení – Schopnost řešit neočekávané problémy.
• Rozhodovací dovednosti — schopnost přijmout odpovědnost a zvolit si nejoptimálnější cesty rozvoje.
• Technické povědomí — znalost metod, postupů a zařízení.
• Manažerské dovednosti včetně koordinace práce, organizace a kontroly úkolů.

Typy a styly vedení

Existuje několik hlavních přístupů k definování typů vedení a každý z nich má své vlastní styly řízení.

Behaviorální vedení

Jde o to, jak se vůdce chová k následovníkům nebo podřízeným. Existují různé klasifikace stylů řízení chování, ale tu nejuznávanější navrhl Kurt Lewin. Zahrnuje tři směry s jejich klady a zápory.

1. Autoritářské vedení. Vedoucí rozhoduje sám a přísně kontroluje plnění úkolů, aniž by se staral o stav týmu. Tento styl pomáhá udělat hodně práce v krátkém čase, ale má negativní dopad na motivaci, přátelskost, psychickou pohodu a iniciativu ve skupině.
2. Demokratické vedení. Tým vyvíjí řešení společně s manažerem, odpovědnost a moc jsou rozděleny mezi všechny. Úkoly nejsou dokončeny tak rychle jako pod autoritářským vedením, ale skupina vykazuje větší originalitu a kreativitu a vztahy se stávají vřelejšími.
3. Liberální vedení. Vedoucí se prakticky nepodílí na práci týmu – sám rozhoduje a organizuje procesy. Rychlost a kvalita plnění úkolů jsou výrazně sníženy ve srovnání s demokratickými a autoritářskými styly.

Situační vedení

Koncept navrhli Paul Harsey a Kenneth Blanchard. Hlavním postulátem je, že neexistuje žádný ideální styl řízení. Mělo by se lišit v závislosti na úrovni rozvoje a motivace zaměstnanců.

1. Ukazovací styl. Vedoucí se s týmem neradí a o všem rozhoduje sám. Chová se jako diktátor a veškerou moc si ponechává ve svých rukou.
2. Styl mentoringu. Vedoucí si do značné míry určuje úkoly a funkce sám, ale nenařizuje, ale přesvědčuje a motivuje. Své nápady prodává týmu a je spíše sportovním trenérem.
3. Podpůrný styl. Vedoucí se podílí na vytváření nápadů a řešení, ale poskytuje skupině hmatatelnou nezávislost. Působí jako rovnocenný člen týmu.
4. Delegování stylu. Lídr formuje vizi budoucnosti, konkrétní rozhodnutí a realizaci zvolené cesty nechává na týmu. Jeho role je strategická.

Tabulka shody mezi styly řízení a úrovní rozvoje a motivace zaměstnanců

Emocionální vedení

Daniel Goleman, Richard Boyatzis a Annie McKeeová identifikovali šest stylů tohoto typu řízení. Ovlivňují emoce lidí různými způsoby a jsou nejúčinnější ve specifických podmínkách. Proto je třeba je kombinovat a obměňovat.

1. Vizionář. Vhodné, když společnost potřebuje nové směry růstu a vizi do budoucna. Takový lídr si stanoví cíle a dává týmu možnost najít k nim tu nejlepší cestu. Hlavní emocí, kterou vyvolává, je inspirace.
2. Trenér. Užitečné pro dohánění zaostávajících zaměstnanců. Pomáhá radou a podporou a propojuje osobní cíle svých podřízených s podnikáním. Ti druzí cítí péči o sebe a zvýšenou motivaci.
3. Vedoucí pobočky. Nepostradatelné, pokud v týmu chybí harmonie: často vznikají konflikty a lidé si nevěří. Řeší kontroverzní situace, uhlazuje zatáčky a utužuje partu. To zaměstnancům dodává energii optimismem a dává jim pocit soudržnosti.
4. Demokrat. Potřebují týmy s mnoha vysoce kvalifikovanými odborníky. Naslouchá jim a činí společná rozhodnutí na základě plurality názorů. Zaměstnanci se cítí důležití a profesionální.
5. Vedoucí. Užitečné, když potřebujete rychlé výsledky. Lídr nastavuje vysokou laťku efektivity a aktivně se zapojuje do procesů. Styl však může zaměstnance negativně ovlivnit, způsobit jejich vyhoření a vyčerpání.
6. Velící. Nezbytné v době krizí a obtížných situací. Umí dělat nepopulární rozhodnutí, aby zachránil podnik a dával rázné rozkazy. Podřízení se cítí depresivně.

Jak se stát lídrem

Aby vás lidé chtěli následovat, musíte si vytvořit určitý vzorec chování. To bude vyžadovat změnu některých přístupů a způsobu, jakým přemýšlíte o každodenních výzvách. Pak se pro vás pohled vůdce na věci stane systémovým a brzy si to všimnou i ostatní.

Přijměte více odpovědnosti. Přijměte chyby a selhání týmu za své vlastní – tím, že je ponesete k odpovědnosti vedení, působíte jako obhájce celé skupiny. Podle studie z Curyšské univerzity je ochota převzít odpovědnost za činy týmu charakteristickým znakem lídra.

Infikujte ostatní svými nápady. Vyzkoušejte nové přístupy, sdílejte neobvyklé návrhy a překračujte zavedené hranice. Podle průzkumů jsou pro 62 % Rusů lídři inspirativní lidé, jejichž myšlenky chtějí následovat.

Staňte se někým, komu důvěřují a na koho se spoléhají. Podle PwC jsou interní kandidáti jmenováni do role CEO v 83 % případů – firmy preferují na vedoucích pozicích „své“. Chcete-li tohoto stavu dosáhnout, hrajte čestně, dodržujte své sliby a nezklamte své kolegy a vedení.

Řešit konflikty a udržovat přátelskou atmosféru v týmu. Podle Talentsmart má 90 % úspěšných lídrů vysokou emoční inteligenci – schopnost porozumět a zvládat emoce lidí.

Naučte se naslouchat druhým a uvidíte, čeho si ostatní nevšimnou. To je užitečné pro zavádění inovativních nápadů a vytváření životaschopných vizí budoucnosti, o které se tým bude snažit. Například PwC má pro tento účel systém zpětného mentoringu, kdy se zaměstnanci mileniálů stávají mentory partnerů a ředitelů společnosti.

Termín „vůdce“ Podle Oxfordského slovníku se objevilo kolem roku 1300. Jiní odborníci, zejména Ralph Stogdill, se však domnívají, že k němu pravděpodobně nedošlo před rokem 1800. Jednu z prvních definic vůdcovství podal C. Cooley (1902). Vedoucí je středem zájmu skupiny. V roce 1906 Mumford a v roce 1911 Blackmar navrhli jiný model: centralizaci úsilí v jedné osobě jako výraz síly všech (64).

Dnes je vůdce chápán jako člen skupiny, který má právo rozhodovat v důležitých situacích. Hraje ústřední roli při organizování společných aktivit a reguluje mezilidské vztahy.

Protože v každé organizaci vznikají formální i neformální vztahy, je legitimní mluvit o dvou typech vůdců: formální i neformální. Formální vůdce v literatuře i v reálné praxi se nazývá manažer. Jeho role je předem definována na „předsednictvu“ společenské organizace a vymezen je i okruh funkcí osoby, která tuto roli vykonává. Je jmenován zvenčí vrcholovým vedením a dostává odpovídající pravomoci, včetně práva uplatňovat sankce.

V systému neformálních vztahů se dříve či později spontánně vynoří i neformální vůdce, obvykle nazývaný vůdce. Vynoří se z řad lidí kolem nás, kteří jsou si postavení v podstatě rovni. Vedoucí je jako jeden z nás. A pokud je potřeba sankcí vůči někomu, pak tyto sankce mají rovněž neformální povahu, není nikde zaznamenáno právo na jejich uplatnění; A bez ohledu na to, jak moc se někdo snaží stát vůdcem, nikdy se jím nestane, pokud ho okolí nevnímá jako vůdce. Manažer je do své funkce často jmenován bez ohledu na to, zda jej jeho podřízení považují za hodného této role či nikoliv. Fenomén managementu je proto sociálním fenoménem a fenomén vedení je psychologický.

Vedoucí a manažer v organizaci může být jedna a tatáž osoba. K tomu dochází, když manažeři jmenují vynikajícího člověka, kterému se podařilo získat přízeň podřízených. V tomto případě se poziční a osobní moc, formální a neformální struktury shodují.

Rozdíly mezi lídrem a manažerem jsou tedy vyjádřeny v následujících rysech::

– Manažer je obvykle jmenován oficiálně, zatímco vedoucí je navrhován spontánně.

– Manažer má ze zákona určitá práva a povinnosti, ale vedoucí je mít nemusí.

– Manažer má právo uplatňovat úředně stanovené sankce, vedoucí takové sankce nemá.

– Manažer zastupuje svou skupinu v externích organizacích a řeší záležitosti související s oficiálními vztahy, zatímco vedoucí je omezen na vnitroskupinové vztahy.

– Manažer, na rozdíl od lídra, je před zákonem odpovědný za stav věcí ve své skupině.

Přitom mezi těmito jevy je mnoho společného a majížádný:

– obojí je prostředkem koordinace, uspořádání vztahů uvnitř organizace, prostředkem jejich řízení;

– oba realizují procesy sociálního ovlivňování v týmu;

– oba se vyznačují určitou podřízeností vztahů.

Pokud manažer a vedoucí nejsou tatáž osoba, pak může vztah mezi nimi buď harmonizovat život skupiny, nebo naopak zvyšovat míru konfliktu.

Typické chování vedoucího (manažera), tzn. systém metod ovlivňování následovníků (podřízených), a nazývá se styl vedení (styl řízení).

Klasická teorie stylů vedení byla vytvořena ve 30. letech XNUMX. století Kurtem Lewinem. Identifikoval tři styly:

Autoritářský (směrnice) – Systém tvrdých technik řízení (vliv. Formální stránka tohoto stylu je následující: Jedná se o obchodní, krátké příkazy; Zákazy bez blahosklonnosti, s hrozbou; jasný jazyk, nepřátelský tón; chvála a kritika jsou subjektivní; emoce jsou v úvahu; pozici vůdce jsou v úvahu neznámý; hlas je rozhodující.

Demokratický (kolegiální). Formální stránkou tohoto stylu jsou instrukce ve formě vět; ne suchá řeč, ale soudružský tón; chválit a obviňovat – s radou; příkazy a zákazy – s diskusemi; pozice vůdce ve skupině. Obsahová stránka – akce se neplánují předem, ale ve skupině; Každý je odpovědný za realizaci návrhu; Všechny části práce jsou nejen navrženy, ale také diskutovány.

Permisivní (anarchický). Formální stránka – tón – konvenční; nedostatek chvály, pokárání; žádná spolupráce; pozice vůdce je bez povšimnutí, daleko od skupiny. Podstatná stránka je, že věci ve skupině jdou samy; vedoucí nedává pokyny; Návrhy na úseky práce vycházejí z individuálních zájmů nebo pocházejí od vedoucích skupin.

Moderní vědecký vývoj obsahuje úplnější parametry stylů vedení.. T. Kono zkonstruoval zejména čtyřstylový model chování vrcholového obchodního manažera. Identifikuje inovativní-analytické, inovativní-intuitivní, konzervativně-analytické a konzervativně-intuitivní styly vedení.

Pouze podle Kona inovativní a analytické (nebo participativní) styl je schopen zajistit přežití organizace v podmínkách intenzivní tržní konkurence. Jeho hlavní rysy jsou následující: pravidelné schůzky mezi manažerem a podřízenými; otevřenost ve vztazích mezi manažery a podřízenými; zapojení podřízených do tvorby a přijímání organizačních rozhodnutí; delegování řady pravomocí manažerem; účast řadových zaměstnanců jak na plánování, tak na realizaci organizačních změn; vytváření speciálních skupinových struktur vybavených právem činit nezávislá rozhodnutí; poskytnout zaměstnanci příležitost samostatně rozvíjet určité problémy a vytvářet nové nápady atd.

Tento styl však přes veškerou jeho atraktivitu nemůže použít každý vůdce a v každé situaci. Existují určité podmínky pro jeho použití, které zahrnují tři skupiny faktorů:

– popis úkolů, kterým organizace čelí.

Hlavní parametry vlastností vůdce by měly být: sebevědomí, vyšší věk, vysoká úroveň vzdělání, schopnost ocenit schopnosti a návrhy podřízených, zaměření na jejich posouzení a očekávání kreativních řešení a od nich rozvinuté mravní vlastnosti.

Parametry pro charakteristiku podřízených: vysoká úroveň znalostí, dovedností, schopností; vyjádřil potřebu nezávislosti; silná touha po kreativitě a osobním růstu; zájem o práci; orientace na dlouhodobé cíle; snaha o rovnost ve vztazích.

Charakteristika organizačního (skupinového) úkolu musí splňovat následující parametry: nabízet rozmanitost řešení, vyžadovat kreativní analýzu a vysoce profesionální provedení; provádět s mírným úsilím.

Překážky tohoto typu řízení jsou:

– chování vedoucího (neochota dělit se o moc s podřízenými);

– nízká odborná úroveň podřízených (strach z samostatného plnění úkolů);

– špatná informační podpora organizace, která brání rozvoji některých rozhodnutí;

– nedostatek organizačních pobídek (nezájem o zapojení do procesu participace);

– nedostatek času přiděleného na dokončení úkolu;

– specifičnost samotného úkolu, který vyžaduje přísnější metody řízení pro jeho řešení (65).

Jak již bylo zmíněno, styl vedení sám o sobě, bez zohlednění konkrétních podmínek jeho provádění, ještě nic nerozhoduje. A to platí nejen pro inovativní analytický styl, ale i pro všechny ostatní. Styl vedení musí být v souladu s efektivitou fungování příslušného týmu a jeho charakteristikami.

Žádný ze stylů vedení nelze implementovat v čisté podobě. I když parametry vlastností vedoucího a skupinového úkolu odpovídají podmínkám pro realizaci konkrétního stylu vedení, struktura týmu není nikdy homogenní. Mezi podřízenými jsou vždy různé skupiny, které mají různé postoje k obecnému úkolu organizace a nejsou stejně připraveny jej plnit. Už jen z tohoto důvodu by každá organizace měla používat flexibilní systém řízení, který zahrnuje implementaci výše uvedených stylů řízení ve vztahu k různým skupinám v týmu.

64 Kravčenko A. I. Sociologie: učebnice pro studenty vysokých škol. – Jekatěrinburg: Obchodní kniha, 1998. – S. 300-301.

65 Udaltsova M. V. Sociologie managementu: učebnice. – M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 1998. – S. 21-24.